ÖĞRETMEK İÇİN ÖNCE ÖĞRENMEK GEREK.

Küçük bir köy okulunda, yeni eğitim ve öğretim dönemi başlamış ve okula yeni de bir öğretmen atanmıştı. Okulun sevimli Öğrencileri bütün coşkuları ve cıvıltıları ile sınıf ve okul bahçesini sarıp o eşsiz ve katıksız sevgileri ile donatmış, doldurmuşlardı.

Okula yeni atanan Öğretmen de bu cıvıltı ve sevgi dolu ortamda olmaktan ve böylesine güzel bir ortama liderlik etmekten dolayı her zaman ki gibi çok mutlu hissediyordu. Okulun başka Öğretmeni yoktu. Bu yüzden Öğretmen aynı zamanda Okulun idari işlerini de yürütüyordu. Okul açılalı üç hafta geçmesine rağmen beşinci sınıfta kayıtlı bir öğrencinin okula hiç gelmediğini ve bu yüzden üç haftadır yoklama sonrası yok yazıldığını fark etti.

 Bu konuyu çok önemsedi ve hemen o günden itibaren ki ilk gündemine dahil etti. Bu öğrencimiz  niçin okula gelmiyor? Acaba başka okula nakil gitti de bu durum henüz bildirilmedi mi? Nakil için Öğrenci dosyası istenmesi gerekir di. Bir rahatsızlığı mı var da bildirilmemiş? Bunları ayrı ayrı düşündü Öğretmen. Ayrıca bir süre daha mazeretsiz olarak devamsız olur ise devamsızlık nedeniyle işlem yapılması gerekir ki, buna hiç ihtimal vermek istemedi. İlk olarak okul çıkışı köy halkını imece halinde görmüş hemen bunu fırsat bilerek Selam verip bir iki hal hatır sorduktan sonra Cavit Öğrencimin Velisi acaba aranızda mı? Diye sormuş ve içlerinden; ben Babasıyım hocam buyrun deyince, Öğretmen de kendisine evladınız bu dönem başından itibaren hiç okula gelmedi hasta falan mı? Deyince, yok hocam Allah’a çok şükür çocuğumun sağlığı ve afiyeti çok iyi ve her gün okuluna gidiyor deyince, Öğretmen tekrar çocuğunuz  yeni dönem başından bu yana  hiç okula gelmedi,okulun başka Öğretmeni de yok, gelse ben görecek ve yoklamada yok yazmayacaktım.. Ancak madem sağlığı yerinde o zaman sorun yok, siz yarın sabah birlikte gelin okula ben Öğrencimle bir tanışayım, ondan sonra siz müsterih olun inşallah deyip ertesi sabah okulda görüşmek dileğiyle ayrıldılar.

Ertesi sabah okul yine her zamanki gibi cıvıl cıvıl Öğrenciler bahçede koşuşup türlü oyunlar oynuyorlar. Öğretmen okul içinde önceki gün konuştuğu Veli’yi ve yanında bir yeni sima Öğrenciyi Müdür odası kapısında görüyor Selam ve karşılıklı iyi dileklerin sunulması , Öğretmen Veli’ye siz işinizden kalmayın biz de Öğrencimle dersimize geçelim deyip göz işareti ile yine siz müsterih olun mesajı verilip  Veli aldığı olumlu izlenimin güveni ve rahatlığı ile bir Teşekkür tebessümü ile okuldan ayrılır, Öğrenci  ile Öğretmeni de derse başlamak üzere cıvıltının merkezine yönelip sınıfa girerler. 

ÇALIŞANA AİDİYET KAZNDIRMAK KONUSUNDA NİYET SAMİMİ İSE SONUÇ DA MUTLAKA VERİMLİ OLACAKTIR.

         Çalışan Bağlılığı konusunda araştırmalar yapılıyor belki de; bu araştırmaların ne kadarı Kurum veya Kuruluşlarca bu konuya verilen önem dolayısı ile durum tespiti ve önlem almak maksadıyla araştırma ünitelerinden  destek istendiği için yapılmış? işin bu tarafı da bir araştırma konusu.Niyeti de samimiyet ve tutarlılık  tarafını da bu yaklaşım belirler diye düşünüyorum.

Bu sahiplenme varsa zaten bu husus bir düşünceden somut ihtiyaca dönüşmüş ve bütünsel olarak benimsenmiş ve İK departmanına yetki devri ile delege edilmiş durumdadır .İK departmanı  bu safhada bu güçlü desteği de almış olmakla bu politikayı  en uygun şekilde işleyecek ve güncel destekleyici ilkeleri de takip ederek başarılı bir sonuca taşıyabilecektir.

        Bu vurguyu yaptıktan sonra simdi de özet olarak sırası ile çalışana aidiyet duygusu konusundaki düşüncelerimizi  maddeler  halinde  sıralayacak olur isek,

Yapıda benimsenmiş önemli bir politika da Kurumsallaşma olmalı,bu manada  evrensel ve etik değerler ile ilkeler takip edilmeli  bunu çalışanlar algılamalı.

Maddi hakların mutlaka süresinde takdim edilmesine özen gösterilmeli

İzin,istirahat raporları vb. özlük haklar ve sosyal sigorta alanındaki sorumluluklar  konusunda titiz davranılmalı.

Çalışanların bu ortamda çalışmaktan kendilerini mutlu hissedecekleri elverişli fiziki ofis ortamı sağlanmalı.

Ulaşım servisi,  kreş,misafirhane,lojman gibi destekleyici uygulamalar hayata geçirilmeli,

Çalışanların iş saatleri dışında da (yeri geldiğinde aileleri ile birlikte) çalışma arkadaşları ile bir araya gelip kaynaşmaları açısından sosyal tesisler oluşturulmalı.

Kalitenin ve gelişimin önemine vurgu yapan, eğitim ve  sürekli öğrenen bir organizasyon  şartları yakalanmalı.

Bünyeye özgü sosyal sorumluluk projeleri ile sinerjik  katma değer üretme faaliyetlerine yer verilmeli.

Çalışanın kendisini var ve değerli hissetmesini sağlayacağı katılım imkanları ve fikirlerini,önerilerini paylaşabileceği katılım araçları sunulmalı.

Hatanın çalışma ortamında olası  bir durum olup,tekrarını önleyici ve hiç oluşmadan önleyici rehberlik üniteleri oluşturulması.

Ödül ve takdir mekanizması işler olmalı.

Biz ve ekip anlayışının zarar da da, kar da da geçerli kılınması.

Sevgi ,samimiyet ve hoşgörünün üstler arası ve tüm rol modellerden astlarına  yansıması.

Bilişim çağına uygun biçimde yatay organizasyon yapılanması.

İş ve görev tanımlarının net olarak belirlenmiş olması ve sorumluluk ile yetkinin uyumluluğu,delegasyona gerektiği ölçüde yer verilmesi.

Bu listeyi daha da uzatmak mümkün olup,hepsine ilave olarak da;tüm çalışanların mevcut potansiyelini  bu ortamda sergileyip yetkinliklerini geliştirebileceğine inanması özellikle de; . Kurum veya Kuruluşun cevheri olan Üstün Yetenekli Mensupların!.

İNSAN KAYNAKLARININ MİSYONU VE GERÇEK DEĞERİ.

          İnsan Kaynakları veya eski adı ile Personel Birimleri için bugün daha güncel bir isim arayışı olabilir. Bu birime düşünülecek yeni tanımlama değişime yatkınlık ile buna öncülük etmesi bakımından hiç de yanlış bir yaklaşım olmaz. Ancak bu isim yenileme fikri ile birlikte hatta bundan daha öncelikli olarak önemli bir durum da; İ.K departmanı ile ilgili bir kısım olumsuz ve belki bir bölümü iyice irdelenmeden de olsa oldukça menfi eleştirilerin, değerlendirmelerin malesef mevcut olması. Ayrıca bu olumsuz eleştirilerin hiç mi haklılık payı yok dedirten taraflarının da ( kısmen de olsa yine maalesef) bulunması. O nedenle bu ünite mensuplarının genellikle iyi seviyelerde diyebileceğimiz Özgüvenleri yanında bir de Öz tanımaya yani birimin kendi içine dönüp samimi bir Özeleştiriye de ihtiyaçları bulunmuyor diyemeyiz. Bu birimlerin Organizasyonlarda önemli bir yeri ve süreçlere etkisi olduğu kuşkusuz, hal böyle iken günümüzde bu denli önemli yeri temsil etmek ve de bu misyonu gerçekleştirebilmekteki etkililik ve yeterlilik de önemli.
         Bir misyon sahibisiniz, iyi de tanımlanmış bir misyon ancak, performans ölçütleri de olmalı, kendinizi görebileceğiniz, bu yolda ne kadar mesafede olduğunuzu size net gösteren, doğru tanımlanmış ve temenni niteliğinde olmayan, gerçekçi, objektif ölçütler. Bu bakımdan da İ.K. departmanı mensuplarının Organizasyondaki diğer mensuplar nezdindeki yeri kuşkusuz gerçek İ.K ünitesi değeri. İçinde İnsan ilşkileri söz konusu olan her konuda ve alanda olduğu gibi gibi, burada da kuşkusuz temel çarpan olan İnsani Değerler yönünden geliştirilecek yaklaşımla İ.K ekip elemanlarıca Organizasyonda yer alan diğer iç ve dış paydaşlara karşı İnsana Dair bir duygusal bağ yakalanmalı ve bu entegrasyon pekiştirilerek daha da güçlendirilmesine yönelik ilkeler benimsenmeli ve hayata geçirilmelidir.
          Kendisine yapılan eleştiriler veya mevcut (ön yargı bile olsa) tüm algı önemli ve iyileştirme bakımından fırsat bir değer olarak adledilmelidir . Bu belli ölçüde de olsa sağlanabilir ise, hem eleştiriler daha yapıcı hale gelecek, hem de daha iyi ve olumlu bir imaj elde edilebilecektir. Layık olduğu yere bu çerçevede yerleşen İ.K ünitesi bu safhada gerçekten önemli olan misyonunu bi hakkın temsil edebilecek, diğer yandan mevcut önyargı minimize olacak ve yapıcıya dönüşen eleştiriler desteğini de kazanarak en iyi şekilde gelişimini sürdürecek, kendisini de, misyonunu da doğru şekilde gerçekleştirebilecektir.

İLETİŞİM SANATTIR.

        Hepimiz değişik toplumlarda veya şehirlerde bulunuyor, gerek özel yaşam alanında gerekse geçim kapımız olan işimizle ilgili alanda değişik çevre ve ortamlarda yer alıyoruz. 

            İşimizle ilgili alanda bize verilen görevin ikamesi kapsamında; aynı iş ortamında bir durum tespiti, birlikte değerlendirme yapılması, işin durumunun ilgililerine bilgi verilmesi, aynı organizasyon veya ekip elemanlarıyla takip ve yürütümü aşamalarındaki düşünce ve görüş bildirimleri, bu minvaldeki çoğaltabileceğimiz birçok paylaşım.

           Özel manada ise; kimi zaman bir ihtiyacımızı, kimi zaman bir sevincimizi veya hoşumuza gitmeyen bir durumu bildirmek, belirtmek veya ifade etmemiz gibi.

             Özetle bizim sürekli yaşantımızın bir parçası yani olmazsa olmazı, çok çok önemli bir durum, ne mi? kuşkusuz. İLETİŞİM. Bizim birçok gelişmenin lehimize veya lehimize olmayacak şekilde gerçekleşmesine etken olan unsur da yine hiç kuşkusuz İLETİŞİM.

               Bu denli önemli olan bu konuya peki biz yeterince bilinçlice yaklaşabiliyor muyuz? İşte tam bu noktada biraz cümleyi soluklandırmamız gerekiyor. Hepimizin kim bilir kaç defa sonradan farkına varıp bir cümle bile değil belki seçimine iyice özen gösteremeden kullandığımız bir tek kelime bile çok pişman olmamıza ve de üzülmemize, mutsuz hissetmemize, dolayısıyla ah keşke dememize sebep olmamış mıdır? 

            Veya biraz sakince düşündüğümüzde bir cümle veya kelimeyi yersiz ve gereksiz kullanmış olduğumuzu, bu sebeple de çok emek verip belli aşamalara getirmeyi başardığımız bir oluşumu, sonuca taşıyamayıp, iletişim kazası veya kendimizi yeterince doğru ifade edemeyişimiz den kaynaklı olarak bütün emeğimize rağmen gereksizce heba ettiğimiz, telafisi mümkün olmayan bir sonuca sürüklediğimizi büyük bir pişmanlık ve öz eleştiri ile bunun sonradan farkına varıp, yine mutsuzlukla gördüğümüz olmamış mıdır?

             Çok maalesef ki hepimizin ve de çok kez olmuştur. Gerek iş arkadaşlıkları gerekse akrabalık ilişkileri, yani özel olsun, iş alanı olsun birçok kez karşılaşılan küsmeler, kırgınlıklar ve kopmalar bu merkezde ne yazık ki. Sorun tespit edip çözüm önermez isek o zaman buraya kadar yazmaya çalıştıklarımız da heba olabilir ki, hemen âcizane çözüm önerileri düşüncelerimi ve her konuda olduğu üzere deney imlendiğim hususları paylaşmaya çalışacağım.

          Öncelikle kendimi bu konuda Allaha çok şükürler olsun, çok şanslı hissediyorum. Çünkü iletişim konusundaki görebilmem erken oluşmuş. Şimdi İletilerin İletişime varabilmesi adına çözüm için önerilerim mi? 

         En başta İnsan Erdemimiz ve dolayısıyla İnsan olmanın şanına yaraşır şekilde davranış sergilemek, her zaman bu değerle ve bilinçle; HER DAİM SEVGİ, 

         Öncelikle her işte olduğu üzere; İYİ NİYETLE YAKLAŞIM, Sonra; EMPATİ KURMA, Bilinçli davranabilme ve tepki verme bakımından ise her konuda olduğu gibi, bu çok önemli olduğu konusunda tam ittifak ettiğimiz konuda da; KENDİMİZİ GELİŞTİREBİLMEK İÇİN EĞİTİMLERE İŞTİRAK ETME. 

            İçinde bulunduğumuz Mübarek Ramazan ayında idrakinin doruğa ulaştığı; KARDEŞLİK Ve De, Kalite Asla Tesadüf Değildir Dememişler Mi? ; HER ZAMAN KENDİMİZE YAKIŞAN DAVRANIŞ SERGİLEME. 

Hoş geldin Şehri Ramazan.

Yazmak konusunda da en avantajlı bir dönemde iken hemen bu imkanı değerlendirmemek olur mu.Onbir ayın sultanı maneviyatın en yüksek düzeylerde seyrettiği bu güzel iklim çok şükürler olsun yüce Rabbimize yine sardı hepimizi, tüm inananları.Hemen havası belirdi çoştu,kardeşlik,yardımlaşma,dayanışma ve paylaşma. Paylaşma madden olabileceği gibi manen, yani duyguların ve hislerin paşlaşımı şeklinde de tezahür edebilir ve güzel duygular da paylaştıkça çoğalır hiç şüphesiz. Paylaşmak Sevgidir Berekettir. Bu güzel ay ,onbir ayın sultanı Ramazan da Paylaşmanın ve Bereketin en yoğun olduğu Mübarek ay.İşte Ramazanın onbir ay içerisinde bu güzel yerini oluşturan belki de en etkili simgeleri PAYLAŞMAK VE BEREKET. Paylaşmak için varlıklı olmakta gerekmiyor bir güler yüz bir tatlı söz bir samimi ve sıcak TEBESSÜM. İmkan dahilinde bir akrabamızı veya arkadaşımızı,komşumuzu İftara misafir etmek.Yine aynı kişilerden gelecek bir İftar davetine icabet etmek.Küçücük de olsa bir lokmamızı ayırıp bereketlenmesine vesile, bizden yardım umud edenlerle paylaşmak ve bu güzel havayı bünyemizde tüm zenginliği ve güzelliğiyle,coşkusu ile hissetmek.Bir yaşça büyüğümüzü arayıp hatrını sorup hayır duasını ve gönlünü almak. Bu satırları bu manada çoğaltmamız mümkün.İftar saati de yaklaşıyor.Dün bir orjinal paylaşıma tanıklık ettim onu da paylaşayım musadenizle ; semtimizin pazar kurulma günüydü dün ve pazarda küçük el örgüsü lifler,el bezleri gibi iki sebze kasası üstü ürünlerini sergileyen bir amcamız el arabasına oturmak için bir de tabure bağlamış onun üzerinde oturmuş ilgilenen olursa diye sergisini bekliyor,bu arada yaş itibari ile yine kendisine yakın bir amcamız da elinde bir karpuz ve domates poşetleri ile yanında durdu,poşetlerini yere bırakıp ayakta dinlenmeye başladı.Lif satan amca altındaki tabureyi bu hiç tanımasa da durumunu çok iyi anladığına hiç kuşku bulunmayan amcaya,devresine buyur etti ve o da şunu dedi, sana lazım değil mi?cevap çok etkileyici:ben böyle de iyiyim. Sağlık ve sevgi dolu Ramazanlar,

Önce İnsan ve İnsani Değerler.

Bir iş ve çalışma ortamında sistem marifetiyle ahenk ve uyum sağlanabilir ise o oranda işyerinde olumlu motivasyon ve iç paydaş memnuniyeti oluşur. Dolayısıyla bu iş ortamında huzur yakalandığı ölçüde de verimlilik ve üretim artışı da oluşan ahenk neticesinde kendiliğinden gelir. Sistem yönetimi her yerde ve her iş için geçerli ve etkin, etkili yöntem tabi ki o nedenle Mobbing( İşyerinde Psikolojik Taciz)i önlemeye ilişkin zaman zaman yapılan değerlendirmeler ve Mobbing( İşyerinde Psikolojik Taciz)i Önlemeye İlişkin Düzenlemeler ve Çalıştay,Seminer,Eğitim gibi farkındalık artırmaya yönelik çalışmalar bu bakımdan çok manidar ve de şüphesiz fayda sağlayacak güzel,olumlu gelişmeler. Mesela Organizasyon içinde yönetsel erk sahibi olup egolarına yenik düşebilecek kişilerin tasvip edilmeyecek bu kapsamda tanımlanan tutumlarına o ortamdaki iş görenlerin mevcudunda veya saklı yetenekleri heba edilebir mi? Önce İnsan ve İnsani Değerler diyoruz hepimiz için.

Deniz Duru İken Kaptanlık Ve Kaptanın Yetkinlğinin Etkisi Hissedilmez.

Kaptan deniz rüzgarlı iken konumunun hakkını verme, sorumluluğunu ikame ve rolünün hünerlerini sergileme bilincine sahipse kaptandır.Dalgasız ve duru denizde kaptan ve kaptanlığın etkisi ne belli olur ne de buna ihtiyaç duyulur. Ne vakit denizde bir olağandışılık ve dalgaların kabarması durumu görülmeye başlanır, işte o durumda kaptanlık devreye girer ve kendini gösterir ki, böyle bir durumda ise Kaptanın tutumu ve yol haritası hepimizin bildiği gibi ; Soğukkanlı bir biçimde, Sorunun önce doğru teşhisisi, Sonra çözüm için alternatiflerin belirlenmesi, Bu alternatiflerin aventaj,dezavantaj durumunun tespiti, Ve çözüm yollarından birinin seçimi ile tüm imkanlar ve kadro ile ortak hamleyle hemen harekete geçme ve kararlı bir duruş,gayret ve azim ile bu kararı sonuna kadar takip etmek ve inşallah çözümün gerçekleşmesi.

İyi Niyetle Başlamak, Elinin Emeğini Dökmek ve Kararlı Duruş Sergilemek.

Güne başlarken iyi düşüncelere sahip olup düzgün niyetler taşımak çok önemli diye düşünüyorum.Çünkü hepimizin bildiği gibi: Tohum Ne İse Toprak Onu Verir.Bu bakımdan niyet iyi ise meyve de güzel olacak kuşkusuz ve o adımın getirisi de mutlak başarı olacaktır.
Başladığımız veya süregiden çalışmalarımızda başarılı olmayı hepimiz isteriz de;bunun için gerekli gayreti üretme ve o iş için elimizden geleni ortaya koymayı becerebiliyormuyuz bir de buna bakmamız lazım.Eğer gerçekten bir işte başarılı olmak için elimizden geleni sergiliyor ve buna kendimiz inanıyor isek bu aşama da tamam.Bundan sonrası hayırlısı.
Gelelim üçüncü önemli noktaya.O da azim ve kararlılıkla yılmadan usanmadan ve çevremizden gelebilecek negatif tepkilerden etkilenmeden kararlı bir biçimde çabamızı sonuna kadar sürdürmek.
Ayrıca şunu da hiç unutmamalıyız ki;Hiçbir emek ve çaba boşa gitmez,belki bugün,belki yarın o bilinmez fakat bilinen bir şey var o emek hiç boşa gitmeyecek ve mutlaka o emeğin güzel bir kazanımı gerçekleşecektir.

Dayanışma ya da Sinerji

Bir elin nesi var,İki elin sesi var demiş atalarımız.Ne  de güzel söylemişler. Hepimizin bildiği üzere bu kavramlar hiç eskimez ve anlamını yitirmez Sadece önceleri yardımlaşma ve dayanışma diye daha ön planda iken günümüzde aynı kavramlara benzer anlamlar taşıyan kelimelerle bu misyon yüklenmiş.
Günümüzde birlikten kuvvet doğar anlamında daha yaygın olarak SİNERJİ kullanılıyor.Yine bir elin nesi iki elin sesi manasında ise  özellikle de iş ve çalışma ortamlarında EKİP/TAKIM ÇALIŞMASI  ifadesi kullanılıyor. 
Şüphesiz güzel hasletlerden,dayanışma ve yardımlaşma, hem de bizim ananelerimiz ve kültürümüzün önemli mihenk taşlarından ve hepsinden daha önemlisi,bu konunun çimentosu insan olmanın ve inancımızın gereği ve zenginliklerinden.Bunu korumak ve geliştirerek sürdürmeye çalışmak ise acizane düşüncem hepimizin ortak ihtiyacı ve sorumluluğu.
Yardımlaşma ve dayanışma yönümüz çok şükür halen çok güzel bir şekilde devam ediyor,yakın bir tarihte bir akşam saati yerleşim  nüfusu ve trafik yoğun bir semtde bir amcamız mağaza veya manavda hesaplı bulmuş ve bayağı elma satın almış.Nede olsa naylon poşet bu taşımamış ve trafiğin keşmekeşinde tam caddeden karşıya geçerken açılmaz mı? Bütün elmalar caddenin her bir yerine doğru.O an çok aklımda kalan ve memmnuniyetin merkezi  olan; kim var ise o an o karede genci, yetişkini,bay' ı bayan'ı herkes istisnasız bi şekilde elmaları topluyor.İlginçtir direksiyon başında hepimizin pek de beceremediğimiz bekleme konusunda bile aşım gerçekleşmiş,   seyir halindeki araçlar durmuş inanın abartı yok, araç sürüçülerinden bile kapısını açıp,araçı çalışır beklemeye alıp katkı verenler mevcut.Yine bir arkadaşımız farklı yaklaşıyor bu defa, hemen en müsait işyerinden daha sağlam bir taşıma poşeti alıyor,elbirliği ile toplanan elmalar amcamıza özenle teslim ediliyorVE SONUÇ MU ? herkesin yüzünde aynı MUTLU İFADE.

Başarı Algısı Değişebilir Ancak Hayata Artı Değer Herkesce Başarıdır.

Başarı kelimesine karşılık gelen anlatım ile;bir hedefe belli imkan ve kaynakların kullanılması ile yürütülen cabalar,faaliyetler,çalışmalar sonucunda varış,ulaşma, o düzeye taşıma belli ki de, 
Her bireyin farklı bakış açısı olaabileceği için başarı nitelemesi ve değerlemeleri de özgün olacaktır. 
Bu bakımdan ;Başarı bir faliyet yapmanınız sonucunda kendiniz de yakınlarınız ve yakın çevreniz de dahil insanlar ve diğer canlılar için fayda üretebilmeniz ve buna kendinizin inanması.Ölçütleri ise Sevgi,Saygı ve Paylaşım 
diyorum bendeniz.

İnsiyatifsizseniz İnsiyatifsizsiniz.

Karar Vermek :Karar kelimesine bile bakıldığında ;önemliliği, benimsendiğinde sapmama gerekliliği ,yeterince araştırmaya ihtiyaç duyan tafarı , çok çok iyi düşünme ve doğruluğu için mümkün olan tüm testlere,analizlere başvurulması gereken ve bu aşamalardan,süzgeçlerden yeterince ikna oluştuktan sonra ise nihayet bulup harekete geçilecek adım.
Bundan sonrası da çok önemli ;Bu karara sahip çıkıp uygulamak ve arkasında durmak.

Buraya kadar bir sorun yok ancak bazı durumlar vardır kı hemen harekete geçmek gerek ve de çok değil hiç zaman kaybetmeden işte bu durumda rol sahibi bireyin,yönetmenin hemen dağarcığında bulunan İNSİYATİF KULLANMA becerisi ve yetkinliği devreye girebilmedir.

Bu insiyatif zorlayıcı veya kapsayıcı da olsa sorumluluk sahibi bunu kullanabilme tutumunu sergileyebilmelidir,çünkü kendisi ileriyi, uzakta da olsa o ışığı mutlak görüyordur ve kaçınılmaz ihtiyacı biliyordur.

Doğru Anlatmak ve Doğru Anlamak..

Derinliği olan ve spesifik bir konu anlatmak ve anlamak.Bunu ikiye ayırıp işlemek gerek öncelikle;Birinci başlık anlatabilmek.İkincisi ise anlatılanı kavrayabilmek .Anlatıcı konuya hakim olmanın yanında bunu anlattığı kişilerinetkin anlamasını sağlayabilecek tekniğe de sahip olmalı çünkü sizin ne kadar anlattığınz değil anlatığınızdan izleyicilerin ne kadar faydalanabildiği önemlidir ve değerlendirmede ölçme kriteridir.İkinci başlıktan devam edersek de;tüm katılımcılar aynı sunuyu takip eder ancak faydalanma düzeyleri farklı olacaktır, sunucu en iyi eğitmen ve en etkn teknikleri kullansa da doğal olarak algı seviyelerinin farklılılığından her izleyici aynı sunuya bakar ancak aynı göremez.Okuma yazması olmayan bir insanın bir işyerinin tabelasındaki ibarelerden değilde vitrinde gördüğü nesnelerden hareket etmesi misalinde bakmak durumu söz konusu iken bu kişi eğer okur yazar da olsaydı o tabelada işyerinin iş kolunu ve ticaret ünvanını da okuyacak tam bir fikir sahibi olarak hareket edecek bu durumda ise sadece bakmak değil görmek sonucu da çıkabilecekti.Bahsedilen  kapasitenin bir kısmı bununla ilgili iken birazda yapısal nedenlere dayalıdır yani kişi birinci türevi hesaplamayı becerememişse sizin dördüncü türev anlatma çabanız boşa gidecektir.Yalnızca çok istemeklede tek başına mümküni olmayabilir bir çok kişi iyi bir sporcu olmayı ister çok da ister çok da antrenman yapabilir ancak istediği gibi bir sporcu olamayabilir işte yapısal dedğim durum;Yüce Yaradan doğuştan vermişse kabiliyeti ve yeteneği üstüne uygun bir zemin bulur elinin emeğini de verise o zaman  uygun kapasiteyi yakalar..

Ramazan Şuuru ve Bereketi

Mubarek Ramazanın öyle bir manevi havası ve güzelliği varki ifade edilemez.Yalnız bu güzel havayı hissetmek için hoşgörünün  ve şükür bilincinin de bünyemizde gelişmesi gerekiyor.Tabiki bu ibadet yüce rabbimizin biz kullarına bahşettiği sayısız nimetlerin idraki derecesinde anlamlı. Mesela oruçlu olmadığımız günlerde hergün sayısını bile hatırlamadan içtiğimiz bardaklar dolusu berrak suları içerken iftar açarkenki kadar farkındamıyız ki iftar vakti bilincine vardığımız o güzel nimet bir bardak su ne büyük bir nimet ki  bir bardak su için sayısız şükretsek de rabbimize az,bu nedenle oruçla bereber şükür,hoşgörü  ve tebessümümüzü  her gün dahada geliştirebilir isek  ne mutlu..   

Cemil KAN:İnsan Kaynakları’nın misyonu ve vizyonu ne olmalıdır?

İşletmelerde misyon ve vizyon kavramları ne yazık ki çoğunlukla sembolik olmaktan öteye gidemiyor.
Bununla beraber bu kavramları kullanmayan ya da bu nosyonlardan bahsetmeyen kuruluş veya işletme de
yok desek yeridir. Bunun nedeni ise malum. Bu kavramlar biraz iddialı bir algı sağlıyor.

Peki, nedir bu misyon ve vizyon?
Ayrıca ne fayda sağlar?
Her kuruluş için mutlaka gerekli midir?

Önce bu sorulara bir cevap arayalım.

Bir işe niyet edip bir yolculuğa çıkıldığında, işte kendiliğinden ortaya çıktığı üzere öncelikle bir amacınız olmalı. Dahası bu amaç ile bağlantılı bir varış noktası; yani hedef belirlenmeli. En önemlisi ise bu amaç ile hedef uyumlu ve gerçekçi bağlar içermeli.

Bu yolculuğu gerçekleştirmek için hangi ulaşım yoluyla yola çıkacağınız, hangi seyahat firmaları aracılığı ile kimlerle beraber bu yolculuğa başlayacağınız önemli.

Daha sonra zaman zaman bu yol üzerinde ne kadar mesafe aldık? Hedeften kopma veya uzaklaşma var mı? Bilmeden de olsa yanlış istikamet almış ve zaman kaybı meydana gelmiş mi? Bu kaybı şimdi hangi alternatif yoldan giderek nasıl karşılayabiliriz?

Yine yolculuğun sağlıklı şekilde devam edip ilerleme sağlanması bakımından içinde yer alacak bileşenleriyle, bağımlılık unsurları ince ayrıntılarıyla adım adım, aşama aşama, teker teker incelenerek, değişik perspektiflerden, açılardan, pencerelerden yaklaşıp, olabildiğinde ortak akılla ve helikopter bakışıyla bakıp; amaç, hedef ve gözden geçirme çerçevesinin tüm ayrıntılarıyla belirlenip ortaya konması gerekiyor.

Sonrasında ise bu program, portföy, plan ve projelerin belirlenen taktik üzerinden ve de benimsenen yöntem üzerinden devreye alınıp, adım adım, aşama aşama uygulamaların gerçekleştirilmesi yönünde titiz çaba sergilenmesi gerek.

Yol haritası çok özet olarak böyle iken; burada da her işte olduğu gibi öncelik planlama...

Planlamanın ilk adımları ise bu anlatımda da görüleceği üzere,• Amaç (Misyon)
• Hedef (Vizyon)

Bulunduğumuz noktayı sürekli gözden geçirme ve taktik olsun, uygulama olsun gerekli revizelerin sağlanması (Performans Raporu)

Konuya dönecek olursak,
İnsan Kaynakları bu yolculukta kimlerin bulunacağı, hangi ulaşım yöntemi veya yöntemlerinin ne şekilde seçileceğinden tutun mola takvimlerinin tayinine kadar işin hem teorik altyapısını, planlamasını çalışan hem de uygulamayı yapan yürüten bir özelliğe sahip.

Hal böyle iken sistemin bu çok önemli unsuru olan İK’nın öncelikle yolculuğun istikametinin ve varış noktasının tayinine de katılmasından daha doğal ne olabilir?

İnsan Kaynakları’nın bu çerçevede Misyonu ve Vizyonu neler mi olmalıdır?

Öncelikle Misyonuna bir göz atacak olursak;

İşletmenin amacı ve hedefleri ile işletme çalışanlarının ihtiyaç ve beklentilerini uyumlaştırabilme yolunda işletme yönetimin karar mekanizması içinde yer alıp işletme kararlarında İK katılımın sağlandığı bir İnsan Kaynakları Stratejisini bünyesine kazandırmak.

Bu tanımlamaya uygun bir misyonu gerçekleştirecek eylem ve faaliyetler bakımından ise;

İşe alım uygulamalarında en gelişmiş sistemleri kullanırken, adayın yetkinlikleri içinde tutumunun yüksek etkiye sahip olacağı anlayışı ön planda ele alınıp adayın benimsediği değerleri öne çıkaracak bir işe alım yaklaşımı kurgulayıp uygulamak,

Adayın sahip olduğu nicel ve nitel özelikleri test etmeye çalışırken bir yandan da adayın açık pozisyon için gerekli vasıfları bulunmasa da İnsan olarak çok değerli olduğunun sürekli bilincinde olmak.

İşe alımı destekleyici staj veya uygulamalı tanıma süresi için adaya fırsat tanıyan bir işe alım yaklaşımı geliştirmek.

İç ve dış paydaşlarla sürekli işbirliği ilkesini yerleştirmek ve bu kapsamda uygulamaları titizlikle takip etmek.

Yeteneklerin kazanılmasıyla beraber, yeteneğin işletmede tutulmasına yönelik işletme politikası uygulamak.

Kariyer ve eğitim yönetimi birimlerinin o işletmede sürekli gelişimin anahtarı olduğunu sürekli göz önünde tutmak.

Aidiyet ve kurum kültürü kazandırılması için seçilecek faaliyetlerin planlı ve etkili şekilde yürütülmesine özen göstermek.

Objektif kriterlerle donatılmış bir performans izleme ve değerlendirme sistemine sahip olmak.

Motivatör liderlik ve yönetim anlayışına uygun güdüleme ve yönderlik sağlamak,

'Hayal - Hedef -  Vizyon'a gelince de;

Sektöründe uluslararası ölçekte, hatta rakip kuruluşların bile iyi uygulama örneği diye nitelendirebileceği İnsan Kaynakları uygulamalarının öncülüğünü yapmış ve bu örnek uygulamaları geliştirerek sürdürebilen bir işletme olabilmek.

Bu tanımlamaya uygun bir vizyonu gerçekleştirecek eylem ve faaliyetler bakımından ise;

İnsan Kaynakları birimini güçlü bir alt yapı ile (işe alım personeli, işe alım uzmanı, insan kaynakları yöneticisi, insan kaynakları direktörü vb. İK yapılanmasıyla) oluşturup, iş analizi, işe alım, oryantasyon, insan değerleri odaklı kariyer yönetimi, yetenek yönetimi, sosyal medyayı takip, kurum kültürü, aidiyet, işletme marka değeri, motivasyon olmak üzere tüm bu başlıklar için ayrı ayrı bütçe ayırıp, bu konularda öncü bir kuruluşu temsil etmeye yönelik bir işletme yönetimi politikasını benimseyip uygulamak ve sürdürebilmek için gerekli çalışmaları kararlılıkla ve özenle yapmak.

Paylaşmak sevgidir, berekettir.

Çalışanlarınız sizi çekiştiriyor, duyuyor musunuz? (milyonlar duyuyor haber verelim)

Sosyal medya genellikle şirketlerde pazarlama bölümünün, hatta pazarlama bölümünün görevlendirdiği ajansın “işi” olarak görülür. Oysa sosyal medya şirketlerle ilgili bilgilerin “sadece şirket tarafından bilinmesini istediği kadar”la limitlenebileceği bir ortam değil. Şirket çalışanlarının da seslerinin yükseldiği, üstelik de başkaları tarafından duyulduğu bir ortam. Bu açıdan yaklaşan pek çok uluslararası şirketin artık sosyal medya politikaları var. Türkiye’de ise pek çok firma, çalışanların sosyal medyada oluşturduğu marka algısının gerek satışlarına, gerekse “tercih edilen şirket” olma yönündeki çalışmalarına ne kadar katkı yapabileceğinin veya engel olabileceğinin farkında değil.

Sosyal medyanın şirket imajına verebileceği zararın en çarpıcı örneklerinden biri Dominos Pizza ’nın başına gelenler. ABD’de iki Dominos Pizza çalışanının hijyenik olmaktan uzak davranışlarla sandviç hazırlarken kaydettikleri videoyu youtube’a koymalarıyla patlayan skandal firmanın imajına büyük zarar verdi.

Mikroblog sitesi olarak öne çıkan, 140 karakterde insanların o an ne olduğuna dair duygu ve düşüncelerini paylaştıkları Twitter, çalışan duygularının en çok yansıdığı sosyal medya platformlarından. Hatta bırakın şirketleri, twitter’ın ruh hali ile Dow Jones endeksinin tahmin edilebileceğine dair bir araştırma yayınlandı . Twitter’da pek çok çalışanın işyerleri ile ilgili attığı twitleri görebiliyorsunuz. Bu kişilerin nerede çalıştığını LinkedIn’de isimleri aratarak öğrenmek çok kolay. Sizce kim takip ettiği kişi tarafından “çekilmez” olarak tanımlanan bir işyerinde çalışmak ister?

Işte tam bu noktada insan kaynakları yönetiminin son dönemlerdeki en popüler terimlerinden “bağlılık” devreye giriyor. Kişilerin çalıştıkları işyerleri ile ilgili izlenimlerini milyonlara duyurmanın bu kadar kolay olduğu bir dünyada bu tip durumları engelleyecek en önemli faktör şüphesiz çalışan bağlılığı. 10 Kasım’ı törenle kutlayan bir işyerinde çalışan kişinin attığı twiti okurken çalışanın işyeri ile ne kadar gururlandığını hissedebiliyorsunuz. “Tercih edilen işyeri” olmak için ne güzel bir reklam değil mi? Üstelik bu yorumlar “retweet” (kendi takipçilerinle paylaşma) yoluyla bir anda milyonlara yayılabiliyor!

Profesyonellerin iletişim ağı olarak lanse edilen LinkedIn, çalışanların hem bilgi alışverişinde bulunduğu, hem de bir özgeçmişten çok daha fazlasını paylaşarak kendilerini daha iyi tanıtmak yoluyla rahatlıkla iş bulabildiği bir platform. Bir şirketin çalışanlarını arama yaparak bulmak mümkün, ki iş arayan pek çok kişi bunu yaparak bir şirket çalışanına direk ulaşmanın yollarını arıyor. Bu listede çıkan her bir çalışanınız sizin şirketinizin imajını belirliyor. Aynı şekilde tartışma gruplarında yapılan her bir yorum da şirket kültürü, hiyerarşik yapı, yenilikçilik, inisiyatif kullanma gibi konularda şirket ikliminiz hakkında ipuçları veriyor.

Bir de hepimizin bildiği Facebook var tabii. İyi haber, Facebook'da hakkınızda yazılan yazılar Twitter'da olduğu kadar fazla sayıda insana ulaşmayabilir. Çünkü Facebook'da hesaplar genellikle sadece arkadaşlar tarafından görüntülenebiliyor. Kötü haber, tam da bu sebeple, sadece arkadaşlar arasında olduğu için, insanlar işyerleri hakkındaki şikayetleri daha açık yazabiliyorlar, ve bunu sizin ruhunuz bile duymuyor! Üstelik o kişinin arkadaş çevresinde hem şirketteki arkadaşları olabiliyor, dolayısıyla olumsuz düşüncesi başka çalışanlarınız tarafından da duyuluyor, hem de kendisi ile aynı üniversiteden mezun, yani muhtemelen sizin potansiyel çalışanlarınız da bulunuyor. Örneğin, Facebook, Twitter veya Foursquare'de "check-in" yaparak akşam geç saatlerde dahi işyerinde olduğu belli eden bir çalışanınız, tüm çevresine şirketinizin mesai saatleri hakkında bir fikir vermiş oluyor.

Şirketlerin “çekiştirildiği” platformlar arasında bazı internet siteleri de dikkat çekiyor. Büyük uluslararası şirketlerin kurum kültürleri ve maaşları hakkındaki bilgiler glassdoor.com sitesinde çalışanlar tarafından paylaşılıyor, ancak sitede aynı zamanda şirketlerin iş ilanlarına da yer veriliyor. İş ilanları diğer sitelerden süzüldüğü için ayrı ayrı sitelerdeki pek çok ilana bu siteyi kullanarak ulaşmak mümkün. Hem iş arama hem de şirketler hakkında bilgi alma fonksiyonunu birleştiriyor olması sitenin profesyoneller tarafından tercih edilen sitelerden olmasını sağlıyor.

Benzer amaçlar kurulan firmafaresi.com’da Türk şirketlerde ilgili izlenimler paylaşılıyor. Bu sitede de kurum kültürü, yönetim anlayışı, insan kaynakları politikaları, mülakat deneyimleri hakkında paylaşımlar okunabiliyor. (biz var mıyız diye merak ederek bilgisayarınıza uzandığınızı görür gibiyiz:))

Şirketlerin çalışanların sosyal medyada şirket hakkında ne paylaşabileceklerini belirlemek için politika belirlemek gerekliyse de, politikalar çalışanların işyerleri hakkındaki duygu ve izlenimlerini paylaşmalarına engel olmuyor. Bu nedenle de bağlı çalışanlar yaratmak aslında en doğru çözüm olarak görünüyor.

Geribildirimin Faydaları

Geribildirim konusunda bana en çok ışık tutan söz, Albert F Schlieder’ın
“Biz kendimizi maksadımıza göre değerlendiririz, başkaları ise davranışlarımıza göre...”
Kişisel ve organizasyonel liderlik üzerine çalışan Profesyonel bir Koç olarak, liderliği pozitif değişim konusunda organizasyonda bir etki bırakarak harekete geçmek olarak tanımlıyorum.
Bu hem içsel olarak bilinçli(reaksiyonel ve alışkanlıktan davranmadan) davranışlarda bulunmayı, niyete dayalı olmayı dışarı ile kurduğumuz bağda bir etki bırakmayı ve ilişkileri yönetmeyi kapsıyor.

Tüm bu bahsettiklerimin ışığında GERİBİLDİRİM benim bakış açımda bir kişiye verilen en güzel hediyedir. Amacına yönelik davranışın başkalarında nasıl bir etki bıraktığını ve nasıl algılanmış olduğunu öğrenebilir, etkiyi arttırmak için bu bilgiyi kullanabilirsiniz. Ben geribildirimi ikiye ayırıyorum; tekrara yönelik ve değişime yönelik. İlki, etkili ve insanları pozitif etkileyen davranışlarının, kişilerin TAKDİR edilerek tekrarlamasına teşvik eden geribildirim türüdür. Bunu da üçe ayırıyoruz; başkasının sahip olduklarını takdir etme, yaptıklarını takdir etme ve bir işi yaparken kim olduğunu, karakterini takdir etme. Özellikle karaktere yapılan takdir, “Sana güvenebileceğimi biliyordum, teşekkür ederim.” insanları motive eden ve davranışları tekrara teşvik edendir.

Değişime yönelik geribildirim ile kast edilen ise karaktere yönelik değil, yapılan davranışa dolayısıyla değiştirilebilen bir kavrama yöneliktir. Bizim toplumumuzda maalesef tam tersi söz konusu olabiliyor. Çoğunlukla takdir davranışa, değişime yönelik geribildirim genelleme yapılarak karaktere verilebiliyor.

Değişime yönelik geribildirim öncelikle gözleme dayalı, örnek davranışla ifade edilebilen, davranışa yönelik olduğunda bir anlam ifade edebiliyor. Değişime yönelik geribildirim, kişinin etkisini ve etkinliğini arttırmaya yönelik ve iyi bir niyetle verilmelidir. Suçlayıcı ton, tarz ve içerik sadece karşıdaki kişinin savunmaya geçmesine ya da başkaları ile iletişiminde duvarlar örmesine sebep olur.

Geribildirim, eşitler, yönetici-çalışan, çalışan-yönetici arasında sürekli yapılan bir süreç olmalı, senede bir performans değerlendirmesine bırakılmamalı. Yönetici de geribildirim alarak, vererek, tarafsız bakış açısıyla rol model olabilirse geribildirim çalışma kültürünün de bir parçası olarak, ileriye gitmenin, yenilikçi olmanın anahtarı olabiliyor. Yönetici rol model olarak, maskesiz, tüm çıplaklığı ile başarısını, başarısızlığını, duygusal etkileşimini paylaştığında ortamın politik olmaktan çıkıp gerçeklerin konuşulduğu, otantik kimlikleri ile çalışabilen kaynak dolu çalışanlardan oluşan bir organizasyonu doğuruyor.

Bir iş yerinde çalışanlar egolarına yenilmeden ve mükemmel gözükme zorunluluğu hissetmeden kendilerinin geribildirim alabilme becerisine bakmalı. Geribildirim kültürünün parçası olmak, yöneticiye de geribildirim verme kolaylığı sunar. Günümüzde geribildirim, iş hayatı içerisinde, performans değerlendirme sürecinde ya da dönemsel uygulanırken, liderlik gelişiminde çeşitli şekillerde yapılan 360 derece geribildirim envanterleri ya da mülakatları da oldukça yararlı. Koç ya da danışmanın liderin tüm paydaşları ile birebir objektif bir ortamda geribildirim mülakatları düzenleyerek kişinin iyi yaptığı, daha iyi yapabileceği ve neleri yapmayı bırakmasının organizasyon ve paydaşlarına faydalı olacağı bu mülakatın içeriğini oluşturmalı.

Geribildirim verildikten sonra yöneticinin koçluk liderlik stili ile çalışanın geribildirimden ne anladığı, nasıl hissettiği, mevcut gerçeğinin ne olduğu sorulmalı, gelişim planı için örnek davranışlar konusunda bilgi alışverişi yapılıp, bir zaman planı ve uygulama alanları belirlenerek takip gerçekleştirilmelidir. Bu aşamada yöneticinin, çalışanın değişim için sarf ettiği cesaret ve disiplini görebilmesi, değişen davranışı tespit edip kişiyi takdir etmesi geribildirimin sonuca yönelik olmasını ve arzu edilen davranış şeklini teşvik etmesi sağlanır.

Son yıllarda dünyada etkinliği kanıtlanmış ve giderek daha çok kullanılan İLERİBİLDİRİM tekniği ise Geribildirim’den geçmişe değil geleceğe odaklandığı ve sahiplenmeyi arttırdığı için bizim gibi geribildirimin çok anlaşılıp doğru tanımlanmadığı kültürler için de iyi bir alternatif sunmaktadır. Fikir babasının Harvard Business Review tarafından 1 numaralı liderlik düşünürü olarak nitelendirilen Marshall Goldsmith’in olduğu bu yaklaşım şu açılardan yöneticiler için daha anlamlı oluyor.

1. Geçmişi değiştiremeyiz ama geleceği şekillendirebiliriz. İleribildirim yöneticilere geleceği hayal etmelerini ve olumlu bir geleceği yaratmalarını öneriyor, başarısız bir geleceği değil.

2. İleribildirim, kişilerin neden “yanlış” olduklarını kanıtlamak yerine, ”doğru” olmalarına yardım ediyor.

3. İleribildirim, başarılı insanlara göredir. Başarılı kişiler, nasıl daha başarılı olacakları konusunda fikir almaktan hoşlanırlar.

4. İleribildirim, işi bilen herkesten gelebilir, yöneticiyi sürekli gözlemleyen birinden gelmek zorunda değildir.

5. Yöneticiler, ileribildirimi geribildirim gibi algılamazlar, kişisel olarak alınmadan benimsenir.

6. İleribildirim kişisel tipolojileri ve felaket tellalığının önüne geçer, değişim olasılığını pozitif doğası ile şekillendirir.

7. Negatif geribildirim alamayanlar, geribildirim almayı da sevmezler.

8. İleribildirim, geribildirimin içerdiği davranışları kapsar.

9. İleribildirim, geribildirimden daha hızlı ve etkin olabilir. Tek yöneticinin değil tüm paydaşların verebileceği yaratıcı fikirlerden oluşur.

10. İleribildirim sadece yönetici ile değil eş yöneticiler, alt yönetim ile de zenginleştirilir.

İleribildirimin özü, seçilen 1-2 gelişim alanı konusunda kişinin paydaşları ile aylık olarak fikir almasını sağlamaktadır, bir koç ile çalışılarak ve süreç ölçümlenerek de etkinliği sağlanır. Marshall Goldsmith Paydaş Merkezli Yönetici Koçluğu Programı İleribildirim odaklı olup, garantili sonuçlara ulaşılmasını sağlar.

DUYGU ALPTEKİN, PCC, ACPC,TCI,ORSC- LİDERLİK VE TAKIM KOÇU

Alptekin, kurumlarda Liderlik Gelişimi ve İnsani Değerleri Yaşatma üzerine odaklanmaktadır. 21. Yüzyılın hızla gelişen teknolojik ve yapısal değişimlerinde önce kendi liderliğini ele alan, kişisel farkındalığı yüksek, yaratıcı, gerçek ve bilinçli seçimler yapabilen yöneticilerin liderliklerini ortaya koyabildiklerine inanmaktadır. Kendisi kurumlarda sadece tepe yöneticiliği için birkaç lider yetiştirmenin değil sürdürülebilirlik ve yenilikçilik için liderlik kavramının her seviyede geliştirilmesini desteklemektedir.

2009 yılında kurduğu Duygu Alptekin Koçluk, Danışmanlık ve Eğitim Hizmetleri’nde liderlik koçluğu ve liderlik gelişimine odaklanan Alptekin, Adler International Learning'in Toronto Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü (OISE) işbirliği ile geliştirdiği profesyonel koçluk eğitimini ve Adler International Learning Kanada ile uygulumalı sertifikasyon sürecini tamamlamıştır. Daha sonra sırasıyla, Eurasian Gestalt Grup Koçluğu, Team Coaching International Team Diagnostics and Team Coaching Facilitator, the Coaches Training Institute (CTI) tarafından verilen bir yıllık Ko-aktif Liderlik programını, Richard Bandler Lisanslı NLP uygulayıcısı eğitimini, Newfield Network Generative Leadership eğitimini ve son olarak Organizasyon, İlişki ve Sistem koçluğu (ORSC) programlarını İngiltere, İspanya, Amerika Birleşik Devletleri ve Türkiye’de tamamlamıştır. Alptekin, Türkiye'de Uluslararası Koçluk Federasyonu Etik Standartları ile çalışan ICF sertifikasyonunu ve Adler Profesyonel Koçluk Sertifikasını almış ilk profesyonel koçlardan biri olup Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Executive Coaching Programının tek yetkili kullanıcısıdır.

Amerikan Robert Lisesi ile Boğaziçi Üniversitesi Siyaset Bilimi ve Uluslararası İlişkiler bölümünde öğrenim görmüş olan Duygu Alptekin, 1996’da Unilever'de başladığı profesyonel pazarlama yönetimi kariyerine 12 yıl boyunca Coca-Cola'da devam etmiştir. Türkiye Bölgesi başta olmak üzere içinde Rusya, Hindistan, Doğu Avrupa, Orta Doğu Orta/Güney Asya bölgelerinin bulunduğu Avrasya Grubu'nda marka yönetimi, pazarlama müdürlüğü ve direktörlüğü pozisyonlarında çalışmıştır. Bu süreç içerisinde gazlı içecekler kategorisinin büyümesinde etkin rol almış ve şirketin ana markalarının stratejilerinin oluşturulmasına liderlik etmiş, global pazarlama ekiplerinin bir parçası olarak da bu markaların global stratejilerine yön vermiştir. Liderlik ettiği kampanyalarla yerel ve uluslararası pek çok ödülü bulunmaktadır.

Kendisi İngiltere’de Coachinabox, Amerika Birleşik Devleri’nde Coachsource,yine Amerika Birleşik Devletleri Stakeholder Centered Coaching by Marshall Goldsmith gibi global koçluk sirketleri ile sözleşmeli çalışmanın yanı sıra Türkiye’de Unilever, Mondelez, Garanti Bankası, Koç Holding, HMF, Covidien, Mercedes, Vodafone, Philip Morris, BAT, HSBC, Omni, MTU, Reckitt Benckiser gibi çeşitli sektörlerde üst düzey yönetici ve yüksek potansiyellerle liderlik ve takım koçluğu çalışmaları yapmaktadır.

2009’dan beri öğretim görevlisi olarak çalıştığı Bilgi Üniversitesi’nde MBA programı çerçevesinde Uygulamalı Liderlik dersini vermektedir.

Uluslararası Koçluk Federasyonu- ICF, Türkiye Uluslararası Profesyonel Koçluk Derneği, European Mentoring and Coaching Council, European Professional Women Network ve KAGİDER üyesi olarak sosyal alandaki çalışmalarına devam etmektedir.

Para Mutluluk Getirir Mi?

Ekonomik gelişmeleri inceleyen pek çok uzman, özellikle gelişmiş ülkelerde sürekli ekonomik büyümenin bir politik amaç olmaması gerektiğini söylemektedir. Örneğin Almanya’da yapılan bir araştırmada, katılımcıların büyük çoğunluğu “geleceği düşünmek ve planlamak” konusundaki gayretleri abartılı bulduklarını ve bugüne ve kendilerine daha çok önem verilmesi gerektiğini belirtmişlerdir.

Bunun nedeni, mutluluk ve refahın farklı kavramlar olmasıdır. Örneğin ekonomik gelişme ve tıbbi araştırmalardaki buluşların sonucu daha müreffeh bir toplum sağlamakta ancak bunun bireylerin mutlulukları üzerine çok fazla bir etkisi olmamaktadır.

Mutluluk Ölçümü

Bu nokta okuyucuların aklına, mutluluk gibi soyut bir konunun nasıl ölçüldüğünü getirmektedir. Örneğin mutluluğu ölçen bir araştırmada yer alan tipik sorular şunlardır;

• Her şeyi hesaba kattığımızda, bu günlerde hayatınızdan ne ölçüde memnunsunuz?
• Gelecekte beni iyi bir hayatın beklediğine inanırım.
• Tanıştığım insanlara güvenirim ve onlara dostça yaklaşırım.
• Yaşlandığımda yaşımdan daha genç göstereceğime inanıyorum.

Bu tür sorulara verilen cevapların, insanların hayat süreleri içinde büyük bir tutarlılık ve arkadaşlarının da bu kişilerle ilgili yaptıkları değerlendirmelerle uyumlu olduğu görülmüştür.

Kişinin kendisi ile ilgili olumlu değerlendirmeleri psikolojik sağlığın işareti olarak görülen davranışlarla ilişkilidir. Örneğin, kendilerinden ve hayatlarından memnun olduklarını söyleyenler, büyük bir ihtimalle çevrelerinde yardım sever kişiler olarak tanınmakta ve daha az psikosomatik hastalık belirtisi göstermektedir.

Psikologlara göre, insanı motive eden şey mutlu olmak değil, hayatıyla ilgili başarılı sonuçlar alacak davranışlar konusunda istekli olmaktır. Örneğin terfi etmek veya başarılı olmak için çalışmak, “gayret ve ödül” arasında böyle bir ilişki kurduğu için kişi kendini mutlu hissetmektedir. Bu sırada kişi işine severek gitmekte ve kendini, hayatı ve işini sevdiğini söylemektedir.

Yaşam Doyum Puanı

Yukarıda da belirttiğim gibi, insanların yaşam doyum puanları hayat boyunca, oldukça sabit kalmaktadır. Belirli olaylar meydana geldiği sırada bu doyum düzeyinde olumlu ve olumsuz yönde dramatik değişiklikler yapmakta, ancak bir süre sonra bireyler kendi doyum düzeyi çizgilerine dönmektedir.

Aşık olmak, evlenmek, piyangodan büyük ikramiye çıkması gibi olaylar bu çizgiyi yukarı doğru taşımakta; terk edilmek, boşanmak, işten çıkartılmak ise aşağı çekmektedir. Ancak hayat doyum puanı yüksek kişiler, ağır bir trafik kazasında kol ve bacak gibi, çok önemli bir organ kaybetmeleri durumunda bile, birkaç ay sonra yeni durumlarına uyum sağlayarak kaza öncesi doyum düzeylerine geri dönmektedirler.

Bu konuda verilecek en uç iki örnekten birincisi Dünya literatürüne geçmiş olan V. Frankl’ın 2. Dünya Savaşındaki tecrit kampında nasıl yaşamayı başardığını anlatan “İnsanın Anlam Arayışı” kitabıdır. İkincisi ise yönetmenine ödül kazandıran, “Yaşamak Güzeldir” filmidir. Bu filmde tecrit kampındaki bir baba oğlun hikayesi anlatılmakta ve babanın kamp içindeki bütün uygulamaları oğluna bir oyun gibi göstermesi esasına dayanmaktadır.

Bu gözlemler ve araştırmalardan elde edilen sonuçlar, toplumsal refahın, bireylerin mutluluk ve hoşnutluk konusundaki sübjektif algılarına dayandırılamayacağını ortaya koymaktadır. İnsanlar olumlu ve olumsuz yeni koşullara hızla uyum sağlamakta, kendi beyinlerinin motivasyonel sistemlerinin uzantısında ortaya çıkan tutumlarına göre bir yorum yapmaktadırlar.

Diğer taraftan, toplumların mutluluğunun ekonomik kalkınmaya bağlı olmadığını söyleyenlerin önemli bir yaklaşımı vardır. Buna göre, üzerinde yaşadığımız gezegenin geleceğinin tehlikededir. Artan refah sonucu, karbon ve diğer zehirli gazların salınımındaki artış Dünya için tehdit oluşturmakta, ancak refahın diğer yansımaları olan keman çalmak veya bale yapmak böyle bir tehdit yaratmamaktadır. Bu da konunun ne kadar çok yönlü olduğunu ortaya koymaktadır.

Sonuç

Hiç şüphesiz para doğrudan mutluluk getirmez. Ancak yeterli paraya sahip olmak hayatı kolaylaştırır ve hoşlanmadığımız işleri başkalarına yaptırma rahatlığını kazandırır. Bir düşünürün dediği gibi “Bir çek ile çözülebilecek problem, gerçek bir problem değildir”

Para hayatı kolaylaştırmak ve standardı yükseltmek için bir araçtır. Mutluluk ise hayat karşısında olumlu tutuma sahip olmakla şekillenen bir algıdır. “Sahip olmadıklarına ve değiştiremeyeceği olay ve durumlara” odaklanan bir kişiye kıyasla; “sahip olduklarına ve değiştirebileceği gelecekteki olacaklara” odaklanan kişi, mutlu ve kendinden hoşnut bir hayat yaşamak konusunda kesin ve açık bir imkana sahiptir.

Contagious... Bir ürünü veya fikri popüler yapan nedir?

Herkesin bu liderlerden öğrenecek bir şeyleri var…

Jonah Berger Pennsylvania Üniversitesi’nde Pazarlama Profesörüdür. Üst düzey akademik dergilerde düzinelerce makalesi yayınlanmıştır. Çığır açıcı kitabı hakkında The New York Times, The Wall Street Journal, The Washington Post, Science, Harvard Business Reviev, Wired, Business Week ve Fast Company gibi yerlerde pek çok inceleme yazısı yayınlanmıştır.

Aynı zamanda The New York Times Dergisi’nin “Year in Ideas” yıllığında da yer almıştır. Berger bilim ve öğretim alanlarında ödüller kazanmıştır; bunların arasında Wharton’un “Iron Prof” (Demir Prof) unvanı da vardır.

“Jonah Berger enformasyonu neyin viral yaptığını, herkesten daha iyi biliyor.”-Daniel Gilbert, Harvard Üniversitesi Psikoloji Profesörü ve Stumbling on Happiness (Mutluluk Üzerine Çeşitlemeler) kitabının yazarı

“Özellikle küçük bir bütçeyle büyük bir etki yaratmak istiyorsanız bu kitaba ihtiyacınız var. Contagious, ürününüzün deli gibi yayılması için size yol gösterecek.”
-Chip Heath, Made to Stick (İşte Bu Fikir Tutar!) kitabının yazarı

Jonah Berger, Contagious, Optimist Kitap, 2014, 224 sayfa

CEMİL KAN:Hayallerime giden yolda şirketimle nasıl yol arkadaşlığı yapabilirim?

Gerçekten keyif aldığımız, yeteneklerimize uygun işlerde mi çalışıyoruz? Potansiyelimizi ne kadar hayata geçirebiliyoruz? Ya da kendi kişilik özelliklerimizin, yeteneklerimizin, ilgi alanlarımızın, hayallerimizin vücut bulamadığı bir kariyer sistemi içinde, bize düşen rolü mü oynuyoruz?

Peki biz İK profesyonelleri, uyguladığımız geleneksel İK sistemlerinin, görev tanımlarının, unvanların ve kariyer yollarının takımımızın kişilik özellikleri, yetenekleri, ilgi alanları ve hayalleri ile ne kadar örtüştüğünü yeterince sorgulayıp ona yönelik sistemler mi geliştiriyoruz?

İK profesyonelleri olarak bizlerin amacı, takımımızın potansiyelini maksimumda hayata geçirebilmeleri ve yaptıkları işten keyif almaları ise, neden takımımızdaki kişilerin kariyer yollarını kendilerinin belirlemesine imkan tanımıyoruz?

Teknolojinin hızla değişen ve gelişen dünyasında, İK sistemlerinin de bu hıza ayak uydurması, hatta bir adım önünde olması gerekir. Sınırları çizilmiş, kuralları belirlenmiş İK uygulamaları bu hızın karşısında yenik düşüp etkinliğini yitirir. Teknoloji hızının rüzgarıyla sörf yapabilmek, şirketlerin tüm sistemlerinde olduğu gibi, İK sistemlerinde de daha esnek ve dinamik olması ile mümkün.

En yeni mobil teknolojilere ilgi duyan bir takım üyeniz atıl kalmış teknolojilerle geliştirme yapmaya çalışıyor, satış konusunda yetenekli olduğunu düşünen bir takım üyeniz finansta çalışıyor, ar-ge yapmak isteyen bir takım üyeniz vaktinin çoğunu hazır projelerin kodlaması ile geçiriyor ise, takım arkadaşınızı yarı zamanlı başka bir yerde daha çalışıyor gibi düşünebilirsiniz. Çünkü kişinin motivasyonunda, potansiyelinde, performansında ve mutluluğunda, ilgi alanı olmayan konularla ilgilendiği için ister istemez kayıplar yaşayacaksınız. Bu noktada hem şirketin hem çalışanın neyi farklı yapabilirizi düşünmesinde fayda var.

Linkedin CEO’su Reid Hoffman, ‘’ The Alliance – Managing Talent in the Networked Age’’ isimli kitabında, taşları yerinden oynatacak, çarpıcı bir uygulama olan ‘’tour of duty’’ den bahsediyor. Bu uygulamada şirketin rolü, takım üyelerinin kariyer hayalleri ile şirketin hedefleri doğrultusunda bir eşleşme sağlamak. Birlikte belirlediğiniz bu yolda, siz takım üyenizin kariyer hayalleri doğrultusunda ilerlemesi için ne kadar yatırım yaparsanız, o kişinin potansiyelini maksimumda hayata geçirebileceği mavi okyanusu yaratmış olursunuz.

Case Western Reserve Üniversitesi’nde yapılan bir araştırmaya göre (Nov. 19, 2010), 30 dk. boyunca bir insanla onun hayalleri ve idealleri üzerine konuşmak, 5-7 gün sonra o kişinin bilişsel, duyusal ve algısal beyin aktivitelerini canlandırıyor ve beyin daha iyi işlev göstermeye başlıyor. Biz de takım üyelerimizin hayallerini konuşarak ‘’Nokta’daki yolculuklarını’’ ve bunun için gereken mavi okyanusu yaratma noktasında profesyonel koçluk yaklaşımı ile hazırlanmış güçlü sorulardan faydalandık. Onlara rahat düşünebilecekleri, işle ilgili müdahalelerden uzak bir ortamda, bir dizi güçlü soru sorarak yaratıcı beyinleriyle düşünmelerini ve pozitife odaklanmalarını sağladık ve bu sayede hayallerini açığa çıkarabilmeleri için araç sunduk.

Soru dizisine, takım üyemizin geçmişteki başarılarını ve keyif alarak yaptığı işleri hatırlamasıyla başladık. Geçmişin pozitif ve başarı dolu anları ve güçlü yönlerini hatırlamak, kişinin potansiyeline yönelik farkındalığını artırarak gelecekte de yapmak istediklerine yönelik ‘’yapabilirim’’ inancını pekiştiriyor ve harekete geçmesini sağlıyor.

Soruların hiçbir doğru ya da yanlış cevabı olmadığını, bunun sadece bir düşünme egzersizi olduğunu kişiye her seferinde hatırlattık. Hatta hayallerinin gelecekte Nokta ile örtüşmüyor olması bile sorun değildi. Önemli olan, o noktaya gelene kadar birlikte çalışmamızı, karşılıklı en yüksek faydayı ve mutluluğu yaratacak şekilde değerlendirebilmekti.

Tuhaf gelebilir ama bu güçlü sorularla kişiye yaratıcı beyni ile düşünmesini sağladığınız zaman, kişi geçmiş başarıları ya da hayalleri üzerinde çok uzun zamandır bu kadar odaklı düşünmediğini ve bu düşünme egzersizine gerçekten ihtiyaç duyduğunu farkediyor. Soruların güçlü olmasının yanısıra bunu uygulayacak olan İK profesyonelinin de temel koçluk eğitimi almış olması önemli bir faktör. Sorular üzerinde düşünürken bazen kişi geçmişteki haksızlıklara, olumsuz durumlara ya da gelecek hayalleri ile ilgili umutsuzluk varsayımlarına kapılabiliyor. Araştırmalara göre pozitif düşünceler, kişinin daha odaklı ve yaratıcı düşünebilmesini ve uzun vadede amacına uygun olarak kendi kaynaklarını geliştirmesini ve daha dirençli olmasını sağlıyor. (Fredrickson, 2004). Bu nedenle profesyonel koçluk eğitimi almış bir İK profesyonelinin o anlarda kişiyi olumsuz duygulardan uzaklaştırıp pozitife yöneltmesi sürecin daha sağlıklı ilerlemesini sağlıyor.

Bu sorularla tetiklenen düşünme egzersizinden sonra kişiden, Nokta’daki bir sonraki yolculuğunu, yolculuğunu sonuçlandırmak için öngördüğü süreyi, bu yolculuğu başarıyla sonuçlandırdığında kazanacağı katma değerleri, Nokta’ya kazandıracağı katma değerleri ve bu yolculuğunda atacağı somut adımları paylaşmasını istiyoruz. Sonrasında ekip yöneticisi ile birlikte kişinin bu yolculuğuna yatırım yapmamızın şirket vizyonu için de önemini ve faydasını değerlendirerek bu yolda birlikte yürümek üzere el sıkışıyoruz. Bu bazen mevcutta hiç var olmayan pozisyonlar ve görev tanımları bile yaratmanızı gerektirebilir. Kişi bizzat kendisi bu rolün altını doldurduğu için onu sahiplenmesi de bir o kadar güçlü olacaktır. Yol arkadaşlığında karşılıklı güven ve samimiyetle ilerlemek başarıyı da beraberinde getiriyor.

Bizim bu temel prensiplerden yola çıkarak ve öncesinde bir dizi test görüşmelerinden de beslenerek geliştirdiğimiz ve Nokta’da uyguladığımız 10 güçlü soru:
1. Nokta’daki çalışma hayatın boyunca önemli projelerin ve başarıların nelerdi?
2. Nokta’daki çalışma hayatın boyunca kendini en başarılı hissettiğin, sonuçlarının en fazla etkisini gördüğün ve keyif aldığın proje(ler) ne oldu? Bu projelerin başarılı olmasını ne sağladı?
3. Bu projelerin rakamsal sonuçları veya Nokta’ya katma değeri ne oldu?
4. İşini, ekibini ve Nokta’yı geliştirmek yolunda neler tecrübe ettin?
5. Yetkinliklerine, bilgilerine, değerlerine ve kişisel gelişimine neler kattın?
6. Ulaşmak istediğin kariyer hedefin nedir? (Kariyer hedefi bizim için hiyerarşik pozisyon başlıkları değil, aslında hayalindeki iş olarak ne yapmak istediğini ifade ediyor. Bunu daha iyi canlandırabilmek için hayatta senin için rol model olan kişi/leri düşünebilirsin. Onu/onları senin için rol model yapan özellikleri neler?
7. Kariyer hedefine giden yolda bugüne kadar Nokta’daki projelerin ve başarıların seni nasıl destekledi?
8. Bu hedefini gerçekleştirmek yolunda bundan sonraki proje adımın nedir? (Nokta’da hangi projelerde görev almak ve hangi yetkinlikleri kazanmak istersin?)
9. Bu proje adımının sonunda senin başarını kutladığımızı hayal et. Bize bu başarını nasıl tanımlarsın?
10. Sen bu tanımladığın proje adımına geçtiğinde, senin görevlerini devralabilecek Nokta takımı içinden ya da dışarıdan en iyi kişi kim? İşlerini sağlıklı şekilde devredebilme yönünde senin aksiyon planın nedir?

Biz bu yolculukları belirlerken takımımız, şirket dinamiklerimiz ve şirket vizyonunun ekibe yansımasına yönelik çok değerli geribildirimler elde ettik ve bugüne kadar kurgulamaya çalıştığımız tüm betonarme kariyer sistemleri yerine ilk baştan takımın kendi hayallerini dinlemiş olmayı istedik. Artı bir değer olarak da, takım üyelerimiz kendileri için belirledikleri yolculukların somut adımları ve sonucunda ulaşmak istedikleri başarı ile kendi görev tanımlarını ve performans hedeflerini de belirlemiş oldu.

Teknoloji tutkunu, yetenekli, dinamik bir genç nesilden oluşan takımımızın potansiyelini maksimumda hayata geçirebilmek için biz tüm geleneksel İK sistemlerini rafa kaldırdık. Takımımıza sadece onların hayallerinin bizim için önemli olduğunu ve bunu desteklemeye hazır olduğumuzu anlatıyor ve hem onlar hem Nokta için karşılıklı en yüksek faydayı yaratacak yolculuklar belirliyoruz. Yetenekleri kazanmak ve takımınızda tutmak için İK profesyonelleri olarak sürekli daha iyisini düşünmemiz gerektiği bu dönemde, takımınızın hayallerine yatırım yapmak hiç de fena bir başlangıç olmasa gerek.

İnsan Kaynakları Yönetiminde Yeni Trend: Yetenek/Yeterlilik Yönetimi

İnsan Kaynakları Yönetimi; işletmelerde kaynakların verimli ve etkin kullanımı deyince ilk akla gelen anahtar değerde bir kavramadır. Ekonomide fark yaratan unsurlar, insan olmadan eksik ve çoğu zaman da yetersiz kalacaktır. Dolayısıyla, İnsan Kaynakları: işletmelerde işlere uygun yetenek/yeterlilik ve bilgi/beceriye sahip çalışanların; kuruma alınması, kurumda tutulması, yeteneklerinin etkin bir şekilde kullanılarak geliştirilmesi ve ihtiyaçların planlanarak yedeklenmesi, çalışma sevinci yaratacak araçların geliştirilerek performansın artırılması, çalışan beklentileri ile işletme beklentilerinin dengelenmesi, gerekli kayıtların tutulması ve ücret ödemeleri ve politikaların tespiti gibi misyonları üstlenen ve her dönem yükselen ve yeniden keşfedilen bir alan olmuştur.

Çalışanlar hakkında kayıt tutma, personelin ücreti, yan ödemeleri, sigorta kesenekleri, izinleri, raporlu olduğu gün sayısı, işe devamsızlık ve geç kalma, emeklilik, maaş işlemleri, tayin, terfi, atamalar, sendikal haklar, işe alma, iş akdi feshi gibi konularda sevk ve kontrol etmeden öteye geçmeyen Personel Yönetimi günün şartlarına ve değişime ayak uydurmada yetersiz kalmıştır.
İnsan kaynakları yönetimi, personelcilik işlemleri gibi geleneksel görevlerine ek olarak, işletmeye yeni teknolojiler sunmak, işleri düzenlemek, çalışanlara kariyerlerini planlama ve geliştirmede yardımcı olmak, geleceğin yöneticilerini yetiştirmek ve geliştirmek görevlerini üstlenmiştir. İşletmelerde amaçlara ulaşabilmek için, işletmedeki insan kaynaklarını en etkili ve verimli biçimde harekete geçirecek faaliyetleri düzenlemekten ve yürütmekten sorumlu olan birim, insan kaynakları departmanıdır(Aldemir vd., 2004: 25).(2)

İnsana odaklanan insan kaynakları yönetimi dünya gündemine 1960’larda, ülkemiz gündemine de 90’lı yıllarda girmiştir. İşletmeler için; çalışanların yeteneklerinden, yaşama ve çalışma sevinci yaratarak en etkili şekilde yararlanma fark yaratan unsurlardan birisi haline gelmiştir. İnsan, ilk zamanlarda maliyet, son 50 yıldır ise kaynak olarak görülmüştür. Artık, insan işletmelerde tüketilen bir kaynak değil, işletmenin sürekli gelişen ve zenginleşen öz değeri haline gelmiştir. Yetenek yönetimi yetenekli insanları kuruma çekme, kurumda tutmanın yanında kurumun hangi alanlarda kritik yeteneklere/yeterlilik ihtiyacı olduğunu tespit edip, çalışanların yetenek/yeterlilikleri ile iş için gerekli yetenek/yeterliliklerin örtüşmesini/bütünleşmesini sağlayarak insan verimliliğini artırmak olduğu söylenebilir.

Günlük hayatta sıkça kullanılan “yetenek” kelimesi, iş hayatı söz konusu olduğunda örgütler için önemli bir kaynak haline dönüşmektedir. Yetenek (talent) aynı anda başarı, beceri, liderlik, pratiklik, yaratıcılık ve zamanı iyi kullanabilme gibi özellikleri içeren bir kavramdır. Yani, bireyin belirli bir zaman dilimi içerisinde, işleri daha kolay ve yaratıcılığını katarak yapabilme ve başarıya ulaşmada etrafındaki bireyleri de harekete geçirebilme kabiliyetidir. (Doğan & Demiral, 2008). “Yetenek”, farklı kaynaklarda “Talent” kelimesini oluşturan; Triumph (Başarı), Ability (Kabiliyet), Leadership (Liderlik), Easiness (Pratiklik), New-fangled (Yaratıcılık) ve Time (Zaman) kavramlarının bir bütünü olarak nitelendirilmiştir (Doğan &Demiral, 2008).(2)
Yetenek/yeterlilik Türk Dil Kurumu sözlüğünde de aşağıdaki gibi tanımlanmaktadır.

1. İsim; Bir kimsenin bir şeyi anlama veya yapabilme niteliği, kabiliyet, istidat, bir duruma uyma konusunda organizmada bulunan ve doğuştan gelen güç, kapasite.

2. Eğitim bilimi; Kişinin kalıtıma dayanan ve öğrenmesini çerçeveleyen sınır, dışarıdan gelen etkiyi alabilme gücü(tdk.gov.tr)

Yeterlilik: Yeterli olma durumu, bir işi yapma gücünü sağlayan özel bilgi, ehliyet, görevini yerine getirme gücü, kifayet(tdk.gov.tr).

Yetenek yönetimi: işletmenin bütün kademelerindeki yöneticiler arasında işbirliği ve iletişimi gerektiren; işgücü planlaması, personel alımı, eğitilmesi, geliştirilmesi, yeteneklerin gözden geçirilmesi, başarı planlaması, performans değerlendirme, sahip olunan yeteneklerin elde tutulması gibi çeşitli aşamaları içeren ve günümüzde birçok işletmenin zorunlu olarak karşısına çıkmaya başlayan bir yaklaşımdır (McCauley ve Wakefield, 2006: 4). (2)

Yetenek Yönetimi: Örgüt içerisinde yetenek, bilgi ve deneyimiyle bireyleri etkileme ve harekete geçirme gücüne sahip kişilere yönelik olarak; hedef ve stratejilerin belirlenmesi, kilit pozisyonların belirlenmesi, yetenek havuzu oluşturulması, yetenekli bireylerin eğitimi ve geliştirilmesi, performanslarının değerlendirilmesi, örgütsel bağlılıklarının artırılması ve kariyer gelişimlerinin sağlanması alanlarında uygulamaya ilişkin süreçleri kapsamaktadır. (Çırpan, 2009). (2)

İşletmelerin başarı sağlamasında anahtar role sahip çalışanların işe alımı, eğitilmesi, geliştirilmesi ve yeteneklerinden uygun bir şekilde yararlanılması sürecini kapsayan yetenek yönetimi kavramı bugün insan kaynakları yönetiminde temel başarı faktörü haline gelmiştir. (1)

İşletmelerin yetenek/yeterlilik ihtiyaçlarının karşılanması; yeni ekonominin sürükleyici unsuru olarak teknoloji etkin kullanılarak planlanmaktadır. Ağ teknolojisinin gelişimi ile bazı işlerin, zamandan ve mekandan bağımsız olarak ağ üzerinden sanal çalışanlar aracılığı ile yapılması imkanı doğmuştur. Yeteneğe dayalı insan kaynakları yönetimi anlayışı, işletmelerin kritik başarı faktörlerinden biri haline gelmiş ve birçok işletmenin ajandasında yer almaya başlamıştır. İşletmelerde en önemli fark yaratıcı unsurlardan birisi her alanda hızlı hareket etme kabiliyetine sahip olmaktır.

Yukarıda bahsedildiği gibi yetenek yönetimi modelini kabullenmekle birlikte çalışanlarda TALENT (Başarı, Beceri, Liderlik, Pratiklik, Yaratıcılık ve Zamanı İyi Kullanma)ile açıklanamayan birçok yetenek/yeterlilik bulunmaktadır. Her çalışanın TALENT özelliğini taşımasını beklemek gerçekçi değildir. Gerçekçi olan, çalışanlarımızın güçlü yönlerini farklı deyişle yeteneklerini, fırsatlar ile örtüşen iş yapış şekillerini tespit etmek, zayıf yönlerini geliştirme yerine güçlü yönlerinden optimum düzeyde yararlanmak, işe uyumlulaştırmak, proje ve süreç bazlı iş yapma sistemine göre yetenek ihtiyaçlarını belirlemek, kaynak açıklarını giderme yollarını ve stratejilerini geliştirmektir.

Yetenek yönetiminin kurumda yalnız başına İnsan Kaynakları tarafından yapılabilmesi mümkün değildir. Çalışanlarını en yakından izleyen yönetici pozisyonundaki kişilerin, bir sistem ve kurumsal yapı üzerinden gözlemlerini/ihtiyaçlarını İnsan Kaynakları departmanına ileterek birlikte çalışmaları çok önemlidir. Bunun kurumsal hale getirilmesi ve yöneticilerin kanaatlerini kolay ifade edecekleri iş platformlarının oluşturulması modern İnsan Kaynaklarının gerekliliğindendir.

Dünyada dijital teknolojinin gelişmiş olması, yetenek yönetiminin uygulanabilirliğini kolaylaştırmıştır. Kurumsal Kaynak Yönetimi (ERP) programlarının içinde genel uygulanabilir yetenek yönetimi ile ilgili modüller mevcuttur. Yeni yatırım alanlarında görev alacak çalışanların tespitinde; yetenek/yeterlilik kapasitesini analiz eden akıllı bir sisteme sahip olmak, fırsatların değerlendirilmesi noktasında şirketler için çok önemli bir rekabet unsuru olacağı muhakkaktır.

Ayrıca; işe alma, terfi, performans yönetimi gibi insan kaynakları fonksiyonları da, yetenek yönetimini doğrudan ilgilendirmektedir. İşin verimli ve etkin yapılmasını hedef alırken, çalışanların sevdiği ve yaparken heyecan duyduğu işlerde istihdamının sağlanması, verimliliği artıracak önemli bir unsurdur. İşin gerektirdiği performans düzeyi önceden tespit edilebilir. İşe yerleştirmede ne tür bilgi/beceri, belge gerektiği, küçük iş parçacıkları olarak belirlenip, sınavlarda sorulacak sorular sistematik olarak yönetilebilir.

Petrol sektöründe, genel iş profillerine uygulanabilir yetenek haritaları mevcuttur. Bu sektör için bilinen bazı firmaların pazarlamakta oldukları yerbilimleri yoğunluklu yetenek haritaları bulunmaktadır. Özellikle büyük enerji şirketlerinin de yer aldığı 7-8 civarında petrol şirketinin ortaklaşa destekledikleri iş tanımı odaklı yetenek haritaları yapan firmalardan bahsedilebilir. ERP programlarının içinde de proje ve iş bazlı yetenek/yeterlilik raporlamaları ve yetenek/yeterlilik ihtiyaç önerilerinde bulunan modüller yer almaktadır. Bunların benzerinin ülkemiz petrol sektörü için yapılması zor gözükmemektedir.

Yetenek yönetimi, bir çok kaynakta, yukarıda özetlediğimiz gibi benzer şekilde tanımlanmaktadır. Ana sorunumuz; yetenek tanımı için kullanılan 6 özelliğin tamamı bir kişide/çalışanda olmayıp da 5,4 veya 3'ü bir insanda varsa,- ki hayatın gerçeği budur. Bu durumda ne yapmalıyız? Mevcutları nasıl tespit etmeliyiz? Hangi yetenekleri nasıl geliştirmeliyiz? Geliştirmeli miyiz ? Kurumda her çalışan yukarıdaki tanıma uygun yetenekte (TALENT) olabilir mi ? Yetenek yönetimi deyince yetenekli kişilerin yönetimini mi, yoksa, çalışanlardaki yeteneklerin/yeterliliklerin yönetimini mi anlayacağız? Küçük iş parçacıklarından (moleküler) oluşan iş odaklı yetenek ihtiyaç haritalarımızı nasıl çıkartabiliriz? İşletmenin yetenek/yeterlilik ihtiyaç ve stoklarını tek ekranda görebileceğimiz bir sistem var mıdır? Kuruma/işletmeye özel böyle bir sistem kurmak mümkün mü dür? Model nasıl kurgulanabilir? Yazılım teknolojilerinin kullanımı da dikkate alındığında sistemin kabaca algoritması nasıl olmalıdır?

Gazetecilikte sık başvurulan 5N1K mantığı ile baktığımızda neyi, nasıl, ne kadar sürede, nerede, ne şekilde ve kiminle sorularının cevaplarını arayacağız. Yetenek/Yeterlilik yönetim modelinin oluşmasında 4 genel adım veya aşamadan söz etmek mümkündür.

Birinci adım/aşama; iş profillerinin belirlenerek kurumda/sektörde ihtiyaç duyulan yetenek/yeterliliklerin tespit edilmesi ve seviyelendirilmesidir. Bu aşamada iş odaklı yetenek ve yeterlilik tanımlarının küçük parçalar(moleküler) halinde tanımlanması ve bir yetenek/yeterlilik havuzunun oluşturulması hedeflenmelidir. İş profillerine ve tanımlarına uygun olarak küçük parçaların eklenmesi marifetiyle alt ve üst iş ailelerinin tespit edilerek kurumun insan kaynağına dayalı gereksinimleri otomatik olarak belirlenmelidir. Söz konusu profilde yetenek ve yeterliliklerin performans beklentileri, eğitim ve gelişim gereklilikleri, sertifikalar, o profildeki işe yeni atanacaklara sınavda sorulacak sorular gibi ayrıntılar da tanımlanmalıdır. Bu model, yeni bir proje ve iş tasarımı yapılırken havuzdan bir “tık” marifetiyle seçilecek işlere kolayca gereksinim duyulan yetenek/yeterlilikleri rapor edecek, hem de, bu yetenek/yeterliliklerin kimlerde olduğunu ve hangi projelerde çalışıyor olduklarını rapor edecektir. Örnek verecek olursak Jeoloji ve Jeofizik Mühendisleri için 60 civarında yetenek/yeterlilik haritasından söz edilmektedir.. Her yetenek için gerekli bilgi düzeyleri, gerekli sertifikalar, alınması gereken eğitimler, yeteneğe sahip olan kişide azami beklenen performans, yapması beklenen işler, işleri daha etkin verimli yapması için gelişim programları yer almaktadır.

Ülkemizde sektörün ihtiyacını karşılayacak şekilde ortak çalıştaylar düzenlenebilir. Üniversitelerden ilgili bölümlerin yetkilileri de davet edilerek gelişim modelleri de revize edilebilmelidir. Üniversitelerimizin sektörün uygulama ihtiyaçlarına yönelik en azından seçmeli dersler vermeleri sağlanmalıdır. Seçmeli derslerin içerikleri sektörün iş profillerine yetenek/yeterlilik ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olmalıdır.

Öneri olarak; Sektör Gelişim Komisyonu adı altında bir çalışma ekibi oluşturulmalı. Ekipte, sektörün öncü kurumları, mesleki yeterlilik kurumu, üniversitelerin yerbilimleri bölümleri kesinlikle temsil edilmelidir. Sektörün yetenek/yeterlilik ihtiyaçları, üniversite eğitimi sırasında daha etkin ve verimli nasıl verilebilir, konusu tartışılmalı ve sektör kapılarını üniversitelerimize daha fazla açmalıdır. Üniversitelerimiz; yarım asırdır uygulanan, 30 günlük öğrenci stajı uygulamasının ilerisine geçmelidirler. Kurumsal yetenek/yeterlilik ihtiyaçlarının daha etkin, verimli, sonuç odaklı olarak karşılanması ve açıkların kapatılması(geliştirme) konusunda işletmelerle üniversitelerimiz birlikte hareket edebilmelidir. Gelişim programları oluşturulacak bu çalışma grubu tarafından akredite edilmeli ve her kurum kendi dersliği, kendi gelişim araç / gereçlerine yatırım yapmak yerine, Üniversitelerimizin ve özel sektörün belirlenen standartlar çerçevesinde düzenleyecekleri etkinliklerden yararlanmalıdır.

İkinci adım/aşama; İşi yapan kişide bulunan yetenekler/yeterlilikler tespit edilmelidir. Daha önce tanımlanmış ve tasarlanmış iş için gerekli yeteneklerin/yeterliliklerin (Teknik ve bireysel) ne kadarının o işte çalışan kişilerde olup/ olmadığı ve kişilerin yetenek haritaları ortaya çıkarılmalıdır. Bunun için değişik teknikler kullanılmaktadır. İş görenin bireysel ve teknik olarak yetenek/yeterlilikleri tespit edilerek, İnsan Kaynakları veri tabanına işlenmelidir. Birey yetenek/yeterlilik parçalarının bütünleşmesi olarak tanımlanmalı, hangi yetenekleri/yeterlilikleri var, seviyesi nedir, belirlenmelidir.

Çalışanların gelişimi sürekli takip edilerek gelişim açıkları gerekirse, işbaşında giderilebilmelidir. Bu tamamen sektörde kurum içi uygulamaya yöneliktir. Kurumun kendisi de yapabilir veya sektörün oluşturduğu ortak gelişim akademisinden de yardım alınabilir.

Ayrıca bu yaklaşım, sektörün yetenek ihtiyaç standartlarını kabaca ortaya koyduğu için, Üniversitelerimizin de, ders programlarındaki içerik tercihlerini olumlu yönde etkileyecek ve kaynakların israfını önleyecektir.

Üçüncü adım/aşama; işin gerektirdiği yetenek/ yeterlilikler ile o işi yapan kişilerdeki yetenek/yeterliliklerin karşılaştırılarak gelişim açıklarının tespit edilmesidir. Kurum için hangi yetenekten kaç tane olduğunun bilinmesi önemli bir fark yaratıcı özelliktir. Gelecekteki stratejik planları dikkate alarak hangi yetenekleri/yeterlilikleri korumak ve geliştirmek gerektiğini bilmek, hayati bir olgudur. Bilgi teknolojileri kullanılarak, işlere, kişileri atama yerine, yetenekler/yeterlilikler ataması yapılabilmelidir. Bir kişi, birçok yeteneğe sahip olduğu için farklı projelerde, dijital iş platformlarının da marifeti ile katkı sağlayabilmelidir. Bir adım daha ileri giderek, sanal çalışan modeli, tartışılmalıdır. Bir projede kullanılacak yetenekleri bildiğinizde, sistem, anlık olarak, size bu alanda ne kadar yeteneğiniz/yeterliliğiniz olduğunu ve geliştirilmesi gereken yeteneklerin/yeterliliklerin neler olduğunu rapor edebilmelidir. Kervanın yolda dizilmesi yaklaşımının, hızlı ve çevik davranmanın en büyük fark yaratan unsur olduğu çağımızda stratejik karşılığının olmadığı bilinmelidir.

Dördüncü adım/aşama; Sistem kurulduktan sonraki rutinlerinden birisi ölçme, değerlendirme, sürekli iyileştirme ve değişimin getirdiği yeniliklere uyumlulaştırma aşamasıdır.

E-öğrenme; diğer adı ile e-gelişim sistemleri çağımızın en önemli bilgi edinme araçlarından birisi haline gelmiştir. Ekonomi, yoğun biçimde ağ üzerine taşınırken, öğrenme de, ağ üzerine taşınmaktadır. Üniversitelerin öğrencilere sunmuş oldukları e-öğrenme sistemleri, günümüzde, iş dünyasında da yavaş yavaş yerini almaya başlamıştır. Sürekli değişim, doğası itibarı ile sürekli öğrenme ve sürekli gelişimi zorunlu kılmaktadır. E-öğrenmenin mekânsız ve zamansız interaktif hale gelmesi için, m-öğrenme modelinin de tasarlanması gerekmektedir.

En önemli unsur; fikir, hizmet ve mal üretiminin ana kumandası olan insan yeteneklerinin/yeterliliklerinin doğru zamanda, doğru yerde kullanılmasıdır. Bunun içinde kurumun ihtiyacı olan yeteneklerin/yeterliliklerin neler olduğu, hangisinden ne kadar ihtiyaç olduğu, kullanım sıklığı ve yoğunluğu; süreç, pozisyon, proje, rutin işler dikkate alınarak anlık raporlanabilmelidir. Yetenek/yeterlilik haritaları hazırlanmalı ve işletmelerin insan kaynağı sermayesinin değeri tahmin edilebilmelidir.